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在日本做機械設計的感受32:他山之石,可以為錯

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1#
發表于 2017-10-21 18:57:26 | 只看該作者 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式
《他山之石,可以為錯》

9 K) F  F) f# `! E8 Q5 f$ Q
最近在日本的一家鋼鐵企業,
出現了一些未達標產品流入市場的事情。
關于這次的事件,結合在日企的工作經驗,
可以考慮到一些相關的因素,在這里也寫一下。
3 b$ Z1 y1 W" `: G( p7 }$ C
Chapter 1.
推測在一開始時,應該是有某一批產品,
其原料或者工藝中出現了一些問題,
這里稱之為問題A。
結果導致這一批產品,
經過數周被生產出來之后,
在最終質量檢測的時候,
被發現某些數值指標不合格。
  X# d# r% `. y5 o- [- D1 ]
這時,如果重新買材料重新制作的話,
成本會非常高,
同時在時間上,也不能滿足客戶的交貨期,
損失太大。
然后,幾個部長經過打合,作出苦澀的決定,
這次的產品,先對數據稍微修改一下,
勉強放行。
這里的勉強批準操作,稱之為問題B。

6 {! l: t' X# I/ ]8 V, |
然后接下來應該做的是:
對生產過程進行追溯,
分析一下原因出在哪里,
然后想辦法去糾正之,
避免再次發生同樣的問題。

+ b/ [0 }; M0 t1 i8 h% F
這時一個被注意到的問題是,
相關員工能否準確地分析出問題所在,
現在的一些三四十歲的日本員工,
其分析問題能力其實并不夠強,這是問題C。

% h. _& G8 Z( o$ i2 @
設計部門負責設計,生產部門負責生產,
對于整體的流程,不能夠有充分的了解,
加上日本一些企業是坐在會議室里討論問題,
對現場情況和流程中的異常不能夠去注意到,
結果導致不一定能夠順利找到原因。
事實上,日本人更愿意去做被安排好的事情,
對于需要去分析動腦的事情,現在有些苦手。

+ d* F$ s3 E7 L' s0 E
有可能的結果是,
要么分析不出來原因,不了了之,
    過一段時間沒人提起了。
要么分析出來一個不是主要原因的,
    采取對策后發現依然沒有改善,
要么是想辦法編出來一個理由,
    寫一個報告,勉強應付過去,
要么是分析出來主要原因,
    但是沒時間沒人負責去對前期流程改善。

) e* X; e1 N; h8 K9 c
另外是,時間成本較高,這是問題D
日本員工的時給較高,
員工如果把時間花在這些不直接出效益的地方,
那么公司支付的薪水就合不上產出。
另外從員工的角度來說,
每個員工的每天日常工作是安排好的,
如果突然加進來一大塊別的工作,就忙不過來。
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然后是問題E,中干對問題的不夠關心。
日本企業的中干,尤其是現在的一些四十多歲的人,
對企業的一些小問題不夠關心,能拖就拖下去,
如果客戶投訴上門了,迫于壓力會開會對應,
但是這個質量問題最初發生的時候,
還沒有客戶投訴,所以質量問題就被暫時忽視了,
同時中干也是忙,手頭一堆活兒,
于是這個問題就先往后推了。
9 j5 @$ U9 j0 G/ @2 f9 S( L2 |$ o
然后,產品出貨后,過了幾周的時間,
問題A仍然沒有得到有效地解決,
整個前期的制造流程沒有改變,
所以問題繼續發生。
日本人習慣于說“toriaezu”,
這個詞一天說八遍。
意思是,暫時先怎樣怎樣做,
度過當前的時間點。
然后之后再想辦法或根據情況去考慮下一步,
但是有時一些難題,就不了了之了。

3 s5 Q5 T3 C5 G1 p7 b. |. z8 x
然后幾次之后發現客戶也沒有投訴,就先這么著了。
然后是,日積月累,積重難返,
終于有一天客戶發現不對勁了。
問題就大到了包不住的時候,就被捅出來了。
4 i. k( U9 B, {8 P% C
Chapter 2.
然后再來重新看一遍這個過程。

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一開始流程中有問題A,
這個其實是各個企業都有可能發生的,
人機料法環,流程里涉及了多個因素,
不一定什么時間,什么地方就會出問題。
在這次的事例里,過程中的問題,
只有到最后成品檢測時才被明確發現。
3 W" [3 R5 d; d$ E' U! A
然后是問題B,勉強放行,
這個其實也是偶爾會見到的,
放行的前提是,如果把后面的問題E做好,
那么放行一次也是不得已勉強為之的做法,
. K0 J1 U4 S1 t
然后是問題C,員工分析能力不夠,
這里需要智力,或者需要人多集思廣益
來進行分析,
或者需要堅持的關注,
假以時日,來分析真因。
+ }: a$ Z. q) I& _
豐田公司會提倡“現在,現場,現物”的問題調查方法,
但是不是每個公司都能夠這樣做。
有時會是把幾方相關人員叫到一起,
在會議室里進行打合討論,
推測可能會有哪些原因,
應該說,日本人對于因果關系的
邏輯推理能力比較強,
也可以進行禮貌充分的交流,
能夠考慮出許多的可能性,
但是,有時候調查問題需要到現場,
去蹭臟衣服進行調查,
才能注意到一些異常的點,
但是很遺憾不是每個公司的員工都能這樣去做,
另外在提出創新方案的創意,也不夠,
所以問題的解決,也不是都能夠順利地進行。

, X7 L# C3 X/ Z* A, b
然后是問題D,日本每小時的給料較高,
已經是固定的事情了。
一個后果就是,有時零件有故障,
往往去更換新品,而不去調查故障進行修理,
更換零件的場合,需要半小時人工費加零件錢,
比如說成本一共在一兩百美元,
如果去調查修理,人工成本每小時七十美元,
兩三個人進行調查然后召集開會分析討論,
半天的時間時間成本就要三四百美元,
從成本上來看就是,
分析原因比更換零件要多花錢。
所以結果就是,部品出現故障的時候,
買新品換上了事,
故障分析的事情以后再說,
導致分析問題能力得不到鍛煉。
但是如果因為這個,
就導致員工不去花時間做額外的事,
其實是得不償失的,
這里如何掌握平衡,是難辦的,
也是取決于下面的問題E。
* S+ @8 `% f" p- k- m) f; `
Chapter 3.
最關鍵的是問題E,
企業里,中干如何去管理企業,
是一個關鍵的問題,
所謂企業管理,
一方面是高層老總的決策方針,
一方面是中干領導對下面員工做事的監督與糾偏。
, T  ^1 g- ?- ^
世間認為,日本管理,做得較好,
其實它里面的一大因素是,日本人守規矩。
在企業里體現出來的就是,
公司底層員工的執行力強,
正常流程的東西,
按照被安排指示的樣子,
作業員可以完美地執行下去。
對于正常流程的東西,
即使你不去監督,
他們也會老老實實地做下去。
( P% z# f9 d- ]% S# y9 F
由此產生的一個結果就是,
中層領導對下層的工作關注的不多,
一方面是,管理意識不夠,
    沒意識到需要去監督下層。
一方面是,知道要監督,
    但是覺得下面做得挺好就不去特意去看了。
一方面是,知道要監督,
    但是不明確哪些關鍵點關鍵事情需要去看。
一方面是,知道要監督,
    但是工作纏身也就沒法花太多時間去看了。
+ H& d6 ?  t/ R% j' B
有標準流程的時候做事還算容易,
問題是出現異常的時候如何對應,
嘗試和分析往往會比較燒腦,
考驗能力的往往就是這些地方。

3 Q& I( W6 Z1 p
員工可以認真聽話地努力做事,
但“管理”這個東西,
畢竟還是需要“去看”與“糾偏”,
一個經典的比喻就是,
管理就像是在路上騎自行車,
要去看它的趨勢,進行預判,
如果預判它要撞到馬路牙子,
那么就提前修正糾偏,
才是較好的管理,
- A6 h8 `2 i9 n2 b& i8 L
那么“次好”的管理,
就是蹭了一次馬路牙子,
然后趕緊想辦法發現問題所在,
然后糾偏。
$ ~' A' z5 \. h5 ]
然后是本話題,是一個“不夠好”的管理,
蹭了一次馬路牙子,
但是沒能分析出問題所在,
然后加上沒有人去“去看”
也就沒人去“糾偏”
于是漸行漸遠,
最后就出大問題了。
& A- G9 Q# P2 v
Chapter 4.
當然前面提到的也只是一種可能性,
事情也有可能會有其他的原因,
比如在制造前期,
中層迫于成本壓力,授意對原料進行減量,
對規定工藝時間或溫度進行減少等等,
如果這樣的話,底層的操作人員不愿意背鍋,
這樣做會留下上司確認檢查的記錄,
上司的風險還是比較大的。
8 h( d* k9 Q/ a( k# j  s% x
再有就是,
操作人員的時間溫度工藝控制不佳,
手法不行導致問題發生,
如果是這樣,還是前面的問題,
中干沒有進行足夠的監督與糾偏,
如果是一次兩次發生問題,
還可以歸咎于人員的水平問題,
但是如果是數年的時間長度,
那么管理監控是否到位,
就是一個值得追究的問題。

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0 R2 D1 G, D7 ~( m! i) i
要闡述的內容就是上面這些。
為什么提到了這些呢。
這里的一種思維方式是,
對于一個事件,我們怎么去看待它。
一方面,日本有了造假事件,
那么,就對他進行批判,
這是一般的想法。
對于錯誤,就去批評,
這是簡單而且容易做的事情。
但是如果只是上面的想法,
那么對自己實際是沒有plus的。
6 P4 }$ b4 C  P: v3 \+ d
上面的想法不壞,也是正常的,
同時這里想推薦的一種思維方式是,
從這個事件里,我么可以試著看一下,
可以看到哪些問題,
然后也順便檢查一下我們自己的企業,
有沒有類似的問題,
如果也有,就進行注意改善。
這樣能夠從別人的失誤里吸收東西,
使自己有所進步。
: V4 F% C# a- \
在上面的文字里,
提到了日本的兩個長處和兩個短處,
長處是,
1.日本員工比較守規矩比較聽話,
讓怎么干活就怎么干,執行力很強。
2.開會和日常溝通做得比較好,
談話邏輯思維推理能力較強。
短處是,
3.員工對困難問題的分析能力不夠強,
4.中層對下層的監督與管理有做得不夠的地方。
當然這些所謂的長處和短處,是有個概率分布的,
不是說所有企業所有人都是這樣的,是一個占比的問題。
2 x8 e) k7 L0 Q: b; U. P9 F
對于中國大陸的企業來說,
第1點和第2點,貌似和日本比有一些差距,是需要提高的。
第3點和第4點,沒必要去輕視他們,這也是我們需要注意的問題。
當然本人視野有所局限,對國內和日本的情況都只有有限的了解,
以上觀點,出現錯誤也在所難免,謹言陳述,僅供參考。
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以上。感謝您的閱讀。
By 子子

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2#
發表于 2017-10-21 19:42:12 | 只看該作者
你的文章總是這么深入
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3#
發表于 2017-10-21 19:47:13 | 只看該作者
遇到這種文章,我一般都是先看2樓的回復,看看有沒有必要看

點評

那是因為你以前沒看到過樓主的文章,建議你翻下樓主以前的文章吧  發表于 2017-10-23 11:31
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4#
發表于 2017-10-21 20:03:20 | 只看該作者
深入骨髓的了解日本企業,企業太龐大了,稍有不慎就會出現大錯,而且日本人是很負責任的,出現問題一定會想辦法承擔,往往這種承擔會導致企業的破產,倒閉

點評

不敢茍同。不久前倒閉的高田,就是因為長期拖欠,導致不可挽回的后果。  詳情 回復 發表于 2017-10-23 13:07
回復 支持 0 反對 1

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5#
發表于 2017-10-22 08:22:48 | 只看該作者
機械行業確實要照抄式學習。其它行業可批判式吸收,畢竟日本式管理在那些行業已經過氣了的味道。
回復 支持 1 反對 0

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6#
發表于 2017-10-22 08:39:11 | 只看該作者
好長……
0 T) f. {, J+ ^$ Z雖然分段了,我還是沒讀完
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7#
發表于 2017-10-22 11:39:41 | 只看該作者
拋開民族和歷史問題,只談工作,我更喜歡和日本人談生意,1就是1,2就是2.
: _5 |$ E( y8 M: _$ J- l5 O3 j不過日本人不敢拍板做決定這點確實有點坑人。感覺這次的神鋼事件也有這個因素在影響著吧
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8#
發表于 2017-10-22 13:18:09 | 只看該作者
修改數據迎合客戶需求,我們周圍也不少啊。只是問題沒大到神戶鋼鐵這樣的程度
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9#
發表于 2017-10-22 14:06:38 | 只看該作者
中國特色不合格品回用
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10#
發表于 2017-10-22 16:59:58 | 只看該作者
企業能做到那么大,更需小心謹慎
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